Zwei Firmenübernahmen in 16 Jahren als Filialleiterin. Zwei völlig unterschiedliche Verläufe. Die eine hat mein Team und mich, an den Rand des inneren Kündigens gebracht. Die andere haben wir gemeinsam getragen, ohne dass jemand innerlich abgeschaltet hat. Der Unterschied lag nicht in der Größe der Veränderung. Er lag darin, wie sie kam. Genau das ist der Kern von Resilienz in Veränderungsprozessen: Es geht selten um das Was, fast immer um das Wie.

Resilienz in Veränderungsprozessen ist mehr als Durchhalten

Wenn Unternehmen an Resilienz in Veränderungsprozessen denken, geht es oft um Durchhaltevermögen. Zähne zusammenbeißen, Kopf runter, weitermachen. Aus meiner Erfahrung als Führungskraft kann ich sagen: Das ist zu kurz gedacht. Resilienz entsteht nicht dadurch, dass Menschen alles ertragen. Sie entsteht dadurch, dass Menschen verstehen, warum etwas passiert, und das Gefühl haben, dabei nicht komplett machtlos zu sein. Fehlt das, wird aus Veränderung Erschöpfung. Ist das da, wird aus Veränderung eine Phase, die ein Team sogar stärker macht.

Der Fremdkörper im gewachsenen Unternehmen

Ich war 16 Jahre Filialleiterin in einem mittelständischen Familienunternehmen. Nach dem Tod des Firmengründers übergab die Witwe die Geschäftsführung an einen externen Verwalter. Er kam mit fertigen Vorstellungen aus einem völlig anderen Betrieb und wollte sie eins zu eins übertragen, ohne die gewachsene Struktur wirklich zu verstehen. Er besuchte zwar die Filialen, aber in den Gesprächen wurde schnell klar, wie wenig er von der Praxis vor Ort wusste. Meine 16 Jahre Erfahrung spielten dabei keine Rolle. Selbst die damalige Geschäftsführung konnte den Mitarbeitenden nur sagen, man müsse das jetzt erst einmal so hinnehmen. Für mich als Führungskraft blieb an dem Punkt nur eine Option: akzeptieren, was nicht zu ändern war, und mich auf das konzentrieren, was ich in meiner eigenen Filiale noch gestalten konnte.

Was passiert, wenn Erfahrung nicht mehr zählt

Das ist der Moment, an dem Resilienz in Veränderungsprozessen am meisten auf die Probe gestellt wird. Nicht die Veränderung selbst kostet die Kraft. Es ist das Gefühl, nicht gehört zu werden, obwohl man den Betrieb seit Jahren trägt. Mitarbeitende und Führungskräfte, die in so einer Lage stecken, ziehen sich zurück. Sie schützen, was sie noch schützen können, und geben innerlich den Rest ab. Genau hier entscheidet sich, ob ein Unternehmen Menschen verliert, die eigentlich hätten bleiben wollen. Eine Studie von Capgemini Consulting unter 122 Führungskräften aus Deutschland, Österreich und der Schweiz bestätigt das mit Zahlen: Wird eine Restrukturierung oder Wachstumsinitiative unzureichend begleitet, steigt die Zahl der Kündigungen um zehn Prozentpunkte, während die Produktivität der betroffenen Mitarbeitenden um 23 Prozent sinkt. Fast jeder vierte betroffene Mitarbeitende wird demnach zum Totalausfall.

Der Unterschied: Beteiligung statt Fremdbestimmung

Die zweite Übernahme verlief anders. Die Firma ging an einen größeren, wirtschaftlich erfahrenen Investor über. Von Anfang an wurde klar kommuniziert, dass gerade das gewachsene Miteinander im Unternehmen erhalten bleiben sollte. Die Veränderungen kamen nach und nach, in Abstimmung mit den bestehenden Geschäftsführern. Leicht war auch das nicht, aber tragbar. Der Unterschied zur ersten Übernahme lag genau da: Menschen wurden einbezogen, statt vor vollendete Tatsachen gestellt zu werden.

Was Führungskräfte aus beiden Erfahrungen mitnehmen können

Aus diesen 16 Jahren nehme ich für meine Arbeit als Resilienztrainerin eine klare Erkenntnis mit. Resilienz in Veränderungsprozessen lässt sich nicht allein beim Team ansetzen. Sie hängt maßgeblich davon ab, wie eine Veränderung geführt wird. Drei Punkte machen dabei den größten Unterschied: Erfahrung und Wissen der bestehenden Belegschaft ernst nehmen, auch wenn Tempo und Druck hoch sind. Den Grund für eine Veränderung offen benennen, statt Mitarbeitende im Ungewissen zu lassen. Und Veränderung dort, wo es geht, in Etappen umsetzen, statt sie von oben durchzudrücken. Unternehmen, die das beherzigen, verlieren in Veränderungsprozessen weniger gute Leute und binden weniger Kraft in stille Widerstände.

Warum ich weiß, wovon ich spreche

Ich spreche über Resilienz in Veränderungsprozessen nicht aus der Theorie heraus. Ich habe als Führungskraft selbst erlebt, was es mit einem Team macht, wenn Veränderung ohne Beteiligung kommt, und was es bewirkt, wenn sie mit Beteiligung kommt. Genau diese Erfahrung bringe ich in meine Inhouse-Resilienztrainings ein. Kein Modell aus dem Lehrbuch. Etwas, das ich selbst durchgestanden habe, als Angestellte genauso wie als Führungskraft.

Wenn in Ihrem Unternehmen gerade ein Veränderungsprozess ansteht oder bereits läuft und Sie merken, dass die Resilienz in Ihrem Team oder in Ihrer Führungsebene an Grenzen kommt, lohnt sich ein Gespräch. In einem Gespräch schauen wir gemeinsam auf Ihre konkrete Situation. Oder wir sprechen direkt über ein Inhouse-Resilienztraining, zugeschnitten auf die Veränderung, die Ihr Unternehmen gerade durchläuft.